Rozwój kompetencji menedżerów zespołów zwinnych

Spis treści

Wstęp.

Rozdział I  Definicja i istota zespołów zwinnych.

Rozdział II Zadania menedżerów zwinnych zespołów.

Rozdział III  Natura kompetencji.

Rozdział IV  Profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych.

Rozdział V  Metody i techniki rozwijania kompetencji menedżerów.

Rozdział VI   Kierunki zmian w sposobie podejścia do pomiaru i rozwijania kompetencji w świecie agile.

Zakończenie.

Bibliografia.

Netografia.

Wstęp

„Potrzeba jest matką wynalazku”[1] jak mówi polskie przysłowie, bo właśnie z potrzeby, najbardziej odczuwanej w branży IT (Information Technology), zrodziła się idea zwinności – idea agile. Z potrzeby ewolucyjnego, szybkiego dostarczania oprogramowania klientowi w jakości, cenie i czasie precyzyjnie określonych na początku projektu. Praktykowane podejścia kaskadowe polegające na działaniu etapowym, coraz mniej się sprawdzały, bo świat technologii informacyjnej zaczął przyspieszać w niespotykanym dotąd tempie. Było coraz mniej czasu na dające poczucie kontroli etapowe działania, które w rezultacie opóźniały realizacje projektów tak bardzo, że efekt finalny najczęściej już dawno nie odpowiadał oczekiwaniom rynku i klientów, a koszty wielokrotnie przekraczały pierwotne założenia. Jednak idea to dopiero początek, należało nadać jej jakąś formę, dzięki której idea będzie mogła być zrealizowana, dlatego z idei agile (pisane z małej litery), narodziły się metodyki Agile (pisane z litery dużej).

Zwinne podejście ma swój początek w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, w momencie gdy dwóch programistów Jeff Sutherland i Ken Schwaber w 1993 roku zaprojektowali Scruma[2] – jedną z pierwszych zwinnych metodyk Agile. Bardzo szybko pojawiły się kolejne metodyki takie jak: Dynamic System Development Method (1994 r.), Extreme Programming (1996 r.), Crystal oraz Feature-driven Development Method (1998 r.)[3]. W 2001 roku, w ośrodku narciarskim  Snowbird w USA, spotkało się siedemnastu zwolenników nowego podejścia[4]. Na spotkaniu, podczas którego w Manifeście Agile[5]  opisali łączące ich wartości, precyzując w ten sposób to, na czym polega agilowy mindset. Od tego momentu zwinne podejście, stało się ideą znajdującą coraz większe uznanie w świecie biznesu, a związane z nim metodyki zaczęły dominować w sposobie realizacji projektów. Dało to początek niemal błyskawicznemu rozpowszechnianiu się metodyk Agile wdrażanych w całych organizacjach i pojedynczych zespołach. Metodyk, które są szczegółowo opisane w wielu podręcznikach, skryptach certyfikacyjnych i książkach, wśród których za najbardziej kompleksowe można uznać Agile Estimating and Planning, czy  Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum Mike’a Cohna. Zawierają one zestaw narzędzi do pracy z wykorzystaniem metodyk Agile oraz wytyczne jak z nich korzystać, ale również obejmują ideę agile, wartości i filozofię, czyli to, co okazało się najtrudniejsze we wdrażaniu, bo dotyka postaw, wartości i podstawowych założeń zarówno pojedynczych pracowników jak i całych kultur organizacyjnych. Wartości, które są odmienne od dotychczasowych szczególnie pod względem podejścia do sposobu zarządzania ludźmi i sposobu realizacji projektów.

Agile jest iteracyjną, ewolucyjną i polegającą na zasadzie ciągłego ulepszania metodą wytwarzania produktów i usług. Agile, to nowy styl myślenia o tym, jak powinny w obecnym niezwykle dynamicznym i ciągle zmieniającym się świecie funkcjonować całe organizacje, zespoły i pojedynczy pracownicy. Dlatego agile to nie tylko metodyki Agile, ale przede wszystkim rozumienie i aktywne realizowanie podstawowych założeń wynikających z idei, filozofii i pryncypiów zwinnego podejścia, które koncentrują się na szybkim dostarczaniu działających rozwiązań w oparciu o sprawną komunikację, otwartość na zmiany i wykluczanie zbędnych, ograniczających zasad i procedur.

Stroną, która w każdej organizacji ma najsilniejszy wpływ na modelowanie postaw pracowników, są menedżerowie i to na ich barkach spoczywa budowanie klimatu organizacyjnego w zgodzie z nowymi trendami. To wymaga od nich ciągłego rozwoju, dużej samoświadomości i otwartości na nowe idee. To wymaga również dużej innowacyjności i umiejętności opierania się istniejącym teoriom i rozwiązaniom, jeśli nie są one skuteczne w realizacji zadań, czy też radzeniu sobie z problemami organizacji. To wymaga od nich elastyczności i odwagi w odrzucaniu stosowanych przez lata podejść do roli i funkcji menedżerskich. Słowem, wymaga to od nich postawy agile, bo tylko taka postawa pozwoli na rozwój kompetencji menedżerskich coraz częściej wymaganych od menedżerów nie tylko zespołów zwinnych.

W związku z powyższym, celem tej pracy jest po pierwsze wskazanie na wagę posiadania określonych kompetencji menedżerów w świecie zarządzanym według zasad agile, a po drugie zaprezentowanie wyjściowego profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, który zgodnie z ideą zwinności, może i powinien podlegać modyfikacjom wraz z kierunkiem zmian nadawanych przez oczekiwania rynku i klientów konkretnych organizacji. To praca, której celem jest również zwrócenie uwagi na fakt, że tak jak zmieniają się wymagania co do zachowań w ramach określonych kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, tak samo powinny się zmieniać, co w pewnym stopniu ma miejsce, wymagania w ramach ich analizy, diagnozy i rozwoju. Wskazanie na konkretne rozwiązania i kierunki tych zmian to kolejny cel tego opracowania. Jednak nadrzędnym celem jest zwrócenie uwagi na specyfikę świata agile i wynikające z tego swoiste wymagania zarówno wobec samych menedżerów zespołów zwinnych, jak i tych, którzy mają wpływ na rozwój ich kompetencji.

Rozdział I  Definicja i istota zespołów zwinnych

 

Rozróżnianie grupy od zespołu ma uzasadnienie nie tylko w efektywności pracy i skuteczności realizacji celów, ale też w poziomie zaangażowania i poczuciu odpowiedzialności osób tworzących te struktury. Natomiast rozróżnianie zespołów uporządkowanych hierarchicznie od zespołów zwinnych ma uzasadnienie przede wszystkim w sposobie realizacji celów, który przekłada się na jakość, szybkość, adekwatność i koszty, przy specyficznym klimacie samoorganizacji[6]. Określając definicję i artykułując istotę zespołów zwinnych warto pamiętać, że zespoły zwinne wyewoluowały z od lat funkcjonujących struktur w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku i oczekiwania klientów. Zatem nie stanowią zupełnie nowego zjawiska, lecz są udoskonalonym standardem funkcjonowania ludzi w konkretnym kontekście. Aby choć pobieżnie prześledzić tę ewolucję, warto zdefiniować sobie to, co poprzedzało zespoły zwinne.

Ludzie od zawsze funkcjonowali w gromadach nie tylko dlatego, że pozwalało im to przetrwać, ale też dlatego, że zapewniało poczucie bezpieczeństwa, przynależności i sprawczości. Z tego powodu już w czasach prehistorycznych zbierali się tworząc grupy. Natomiast pierwsze grupy zadaniowe w organizacjach zaczęły tworzyć się na początku XX wieku wraz z pojawieniem się taśmy produkcyjnej.  

Znana z literatury definicja grupy mówi, że grupę stanowią „co najmniej dwie osoby współdziałające ze sobą”[7], w której współdziałanie polega przede wszystkim na wymianie informacji i podejmowaniu decyzji ułatwiających każdemu z członków działanie w zakresie swoich kompetencji[8]. Dość szybko zorientowano się, że generalnie praca grupowa przynosi lepsze efekty niż indywidualne działania, ale są sytuacje, w których jedne grupy mają lepsze wyniki niż inne, mimo, że obiektywnie działają w takich samych warunkach i realizują takie same zadania. Okazało się, że tym co pozytywnie wpływa na wynik grupy, jest jej zmiana w zespół. Zatem czym jest zespół? „Zespół to niewielka grupa ludzi uzupełniających się umiejętnościami, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, przy pomocy ustalonych wspólnie standardów, za których utrzymanie odpowiadają wzajemnie przed sobą”[9]. Ponadto zespoły koncentrują się nie tylko na indywidualnej odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu, indywidualnym rezultacie czy indywidualnym zaangażowaniu, w przypadku zespołu wszystkie te elementy są wspólne[10]. Dodatkowo w trakcie pracy zespołowej wyzwala się synergia, buduje tożsamość zespołu, tworzy się kultura współdziałania, dzielenia się wiedzą, otwartości na różnorodność i rezygnacji z interesów własnych na rzecz zespołu. To nie jedyne, choć główne warunki i zalety pracy w zespołach.

Mimo tak wielu zalet pracy zespołowej, w organizacjach XX wieku nie potrafiono wykorzystać ich wszystkich, nakładając kaganiec zarządzania według modelu Fayola, przywództwa transakcyjnego, czy tym podobnym hierarchicznych modeli, gdzie kluczową zasadą było rozkazywanie i kontrolowanie. I mimo, że w sytuacji niepewności, braku wiedzy i słabej organizacji pracy często te właśnie modele się sprawdzały, to na pewno nie pozwalały na wykorzystanie potencjału zespołów jako samoorganizujących się struktur.

Opisane we wstępie tego opracowania okoliczności, wyzwoliły zmiany w funkcjonowaniu zespołów wynikające w głównej mierze ze zmiany stylu zarządzania w odpowiedzi na oczekiwania rynku i wymagania klientów. Dlatego wraz z Agile, czyli zwinnymi metodykami zarządzania[11], pojawiło się agile, czyli specyficzna idea, nowy sposób myślenia o zarządzaniu zespołami i nowy sposób definiowania zespołów jako zwinnych właśnie.

Zespoły zwinne posiadają wszystkie te atrybuty, które posiadają zespoły opisane powyżej, jednak jest coś, co dodatkowo czyni je zwinnymi, to:

  • Umocowanie – czyli oddanie zespołowi odpowiedzialności za zadania, pozostawienie przestrzeni do innowacyjności i samoorganizacji zespołu, oddanie członkom zespołu odpowiedzialności za podejmowane decyzji w ramach własnych zadań, ale też do szczerości i transparentności w sytuacji pojawiających się błędów.
  • Samoorganizacja – to przyzwolenie aby zespoły same określały sobie sposób, model i harmonogram dla swoich działań.
  • Empowerment – to angażowanie zespołu i poszczególnych jego członków w decyzje organizacji, budując dzięki temu poczucie przynależności i wpływu na wydajność.
  • Elastyczność – budowanie klimatu łatwości przystosowywania się do zmian, szybkości reakcji na sytuację, szybkiego i sprawnego dostosowywanie się do oczekiwań klientów bez kompromisu dla jakości.
  • Multifunkcjonalność – dążenie do tego, aby członkowie zespołu posiadali szerokie kompetencje, aby byli w stanie zastępować siebie nawzajem w trakcie realizacji zadań dzięki uczeniu się od siebie, dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem w sposób otwarty i bez rywalizacji.
  • Zaufanie – ufność, że wspólnie i razem ustalone normy, zasady i wartości panujące w zespole, nie zostaną przez nikogo z jego członków naruszone, czy zdradzone.
  • Komunikacja ciągła i jasna – znane wszystkim zasady przepływu informacji, częste i krótkie spotkania wg określonych modeli, rozwijające retrospektywy, ciągła informacja zwrotna, otwartość na pytania i komunikowanie błędów
  • Iteracyjność – dzielenie zadań na części, by po każdej zebrać informację zwrotną i już w sposób doskonalszy realizować część kolejną – powtarzanie iteracji to proces ciągły.

To tylko główne elementy czyniące zespoły zespołami zwinnymi, gdzie ramy każdego z nich sięgają zdecydowanie szerzej poza krótki tutaj nakreślony opis. Niemniej nawet to pozwala przybliżyć się do zdefiniowania zespołów zwinnych.

Zespoły zwinne złożone są z kilku osób, które posiadając zdolność samoorganizacji i elastycznego podejścia do zmian, realizują wspólny cel w procesach iteracyjnych, świadomie wykorzystując przy tym jasne zasady komunikacji. Członkowie zespołów zwinnych nawzajem rozwijają swoje kompetencje, uzupełniają w realizacji zadań, współdzielą odpowiedzialność wynikającą z umocowania, przy ogólnym zaangażowaniu osadzonym na jasnych, wspólnie określonych zasadach i standardach postępowania budujących zaufanie  oraz poczucie przynależności i wpływu na wydajność.

Jednak nawet tam, gdzie są zespoły posiadające zdolność samoorganizacji oraz potencjał do zwinności, wiele zależy od stylu zarządzania panującego w organizacji. W każdej są jacyś liderzy, są menedżerowie projektów, kierownicy, jest jakaś struktura organizacyjna. Wszystko to ma kluczowy wpływ na to, czy potencjał zespołów do zwinności zostanie w organizacji wyzwolony, czy pozostanie się przy hierarchicznym układzie i modelu opartym na rozkazywaniu i kontrolowaniu.

 

Rozdział II Zadania menedżerów zwinnych zespołów

 

W zwinnym podejściu do zarządzania zespołami oczekuje się przywództwa[12]. Dlatego w Agile rzadko zdarza się nazywanie przełożonego zespołu menedżerem, najczęściej jest to lider, któremu kierunek „leadership”, ma nakreślić drogę postępowania w pracy z zespołem. Jeśli przyjąć takie założenie, skąd więc „menedżer” w tytule tego opracowania, skoro całość odnosi się do agile? Skąd powtórzenie tego „błędu” w tytułach rozdziałów, skoro w Agile są menedżerowie projektów, ale z zespołami pracują liderzy?[13] Okazuje się, że przy przyjęciu tak ortodoksyjnego podejścia, to procesy zarządzają ludźmi, a nie odwrotnie, a przez to zaprzeczają zwinności i elastyczności[14] charakterystycznej dla podejścia agile. Dlatego agile i w tej materii świetnie się sprawdziło, bowiem jego praktyka pokazała, że sprawne łączenie przywództwa z zarządzaniem nie tylko jest możliwe, ale też przynosi najlepsze efekty. Stąd nawet przy zamiennym stosowaniu terminologii – menedżer/lider – zakres działań szefa zespołu zwinnego jest jasno określony. Ten zakres działań, realizowany przez menedżerów zespołów zwinnych jest też skuteczny, dlatego coraz częściej implementowany również tam, gdzie o agile tylko słyszano, lub nie, ale okoliczności biznesowe, oczekiwania klientów, a przede wszystkim pracowników wymuszają łączenie przez menedżerów umiejętności zarządczych i przywódczych.

Według literatury przedmiotu, działalność przywódcy ma charakter strategiczny, a praca menedżera taktyczny – wtedy gdy „zadaniem menedżera jest zwalczanie trudności codziennych i realizacja złożonych zadań taktycznych i operacyjnych, zadaniem przywódcy jest adaptacja organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu”[15]. „Zarządzanie jest wykonywaniem zadań właściwie – poprawianiem wydajności operacyjnej, maksymalizowaniem przychodów i redukowaniem wydatków, przywództwo zaś jest wybieraniem co należy robić – określaniem priorytetów organizacyjnych i zapewnianiem realizacji wizji”[16]. Podane definicje zarządzania i przywództwa wciąż wydają się nieprzystające do idei agile. Już w samych opisach usztywniają styl pracy menedżera/lidera, układają go w hierarchię procedur, dzielą i dehumanizują. Podejściu, w którym przywódcy mają tylko „wyznaczać kierunek”, podczas gdy menedżerowie tylko „utrzymać kierunek”[17], stanowczo sprzeciwiają się praktycy zarządzania zwinnego, uznając, że „taka hierarchia fałszywie sugeruje postęp liniowy, w którym bycie przywódcą jest „bardziej zaawansowane” niż bycie menedżerem”[18]. Trzeba powiedzieć jasno, agile nie jest „antyzarządczy”, w zwinnym podejściu do pracy z zespołami oczekuje się pełnienia roli zarówno przywódcy jak i menedżera, a wraz z przyjęciem tych ról realizacji zadań w każdej z nich. Fakt, że agile wiąże się z przekazaniem większej odpowiedzialności na zespoły, nie oznacza odrzucenia działań zarządczych w organizacji, zaś samoorganizacja, to nie samowola. Pozostańmy zatem przy określeniu „menedżer” zwinnych zespołów, mając świadomość złożoności tej roli.

Złożoności, ponieważ wymaga ona wielowymiarowego przygotowania – z jednej strony nastawienia na cele i skuteczności w ich realizacji, świetnej organizacji i koordynacji działań, odporności na stres, wielogodzinnej pracy i często konkretnej specjalizacji, z drugiej zaś umiejętności motywowania ludzi, tworzenia wizji działania, inspirowania, rozwijania i dzielenia się wiedzą[19]. Wymaga znalezienia i wprowadzania prostych zasad, „które pokierują zespołami tak, aby te znalazły bardziej produktywny, szczęśliwszy, wspomagający, przyjemniejszy i uwznioślający stan”[20] w swojej pracy. Będzie to możliwe, gdy ludzie w zespole będą się czuli szanowani, będą mieli swobodę w podejmowaniu decyzji, wykorzystaniu własnej „kreatywności i inteligencji”[21]. Do tego potrzebni są menedżerowie zachowujący się jak wspierający coachowie starający się służyć organizacji jako całości, a jednocześnie służyć wsparciem w realizacji celów poszczególnych pracowników[22]. Termin „służyć” nie jest przypadkowy, bowiem odnosi się do służebnej wobec zespołu roli menedżera. Roli, w ramach której menedżer ma zachęcać pracowników do doskonałości i udzielać im pomocy w jej zdobywaniu. Służebna rola menedżera, wg koncepcji Roberta K. Greenleafa, polega na „dzieleniu się władzą, stawianiu potrzeb innych na pierwszym miejscu i pomaganiu ludziom rozwijać się oraz osiągać tak wiele jak to możliwe”[23].

Menedżerowie zespołów zwinnych wciąż balansują między zadaniami przywódcy i menedżera, wciąż decydują w jakim stopniu mają rządzić, a w jakim przewodzić, ale każdy z nich robi jedno i drugie[24]. Jednak najważniejsze jest, aby wiedzieli jak umocować zespół i sprawić by stał się odpowiedzialny za swoje zadania i podejmowane decyzje w ramach swoich zadań, jak być „facylitatorem i trenerem” by sprawić, aby zespół stanowili pracownicy wiedzy, bo wtedy zespół jest naprawdę skuteczny[25]. Równie ważna jest umiejętność odrzucenia mikrozarządzania rozumianego jako stałe obserwowanie, kontrolowanie i ograniczanie wolności pracowników, na rzecz wyznaczania kierunku i pozwolenia aby zespół sam dochodził do szczegółów w sposobie realizacji zadań i dążeniu do osiągania celów. Ważne jest pozostawienie przestrzeni do innowacyjności i samoorganizacji zespołu. Tak samo ważne jest wspieranie pracowników w podejmowaniu ryzyka, rozwoju osobistym i wprowadzaniu zmian przy przyznawaniu im władzy i uznawaniu jej. To swego rodzaju wzmacnianie pracowników nazywane jest „empowermentem”, które stało się jedną z kluczowych osi w zarządzaniu zwinnym. Tak samo kluczowa jest komunikacja osadzona na dobrych relacjach, wzajemnym zaufaniu i ciągłej informacji zwrotnej, wspierana sprawnym przepływem informacji na jasno ustalonych zasadach i przy wykorzystaniu zaakceptowanych i rozumianych przez wszystkich członków zespołu narzędzi. Wszystko to buduje zespół, a praca menedżera przy budowaniu zespołu to proces ciągły, tak samo ciągły jak budowanie zaufania w zespole, jak utrzymanie ciągłej gotowości na zmiany, elastyczności i otwartości każdego z pracowników na złożoność i multifunkcjonalność. 

Z powyższego opisu wyłania się niezwykle szeroki, ale dość klarowny zakres zadań menedżerów zespołów zwinnych. To co wchodzi w ich skład, to przede wszystkim:

  • inspirowanie wizją tak, aby pracownicy mogli się zaangażować w to, co jest planowane w działaniach zespołu i całej organizacji w dłuższym okresie czasu;
  • dzielenie się strategią, po to by każdy z pracowników mógł zobaczyć cały obraz działań, aby zespół mógł przewidzieć punkty krytyczne i mógł się angażować w zapobieganie im;
  • nadawanie kierunku funkcjonowania zespołu poprzez modelowanie zachowań własną postawą, własnymi zachowaniami, konsekwencją w działaniu, elastycznością w podejściu do zmian, sprawiedliwym podejściu do pracowników, szacunkiem do innych wyrażanym w sposobie traktowania innych oraz ich potrzeb;
  • dzielenie się władzą, czyli wzmacnianie pracowników poprzez umocowanie ich w ich obszarach decyzyjności w ramach zadań, które realizują, oddawanie pracownikom odpowiedzialności dające poczucie wpływu na wydajność;
  • ustalanie celów, po to by nadać kierunek konkretnym działaniom zmierzającym do realizacji zadań biznesowych, wspieranie zespołu w dzieleniu celów na iteracje;
  • wykonywanie zadań facylitatora, który zwiększa efektywność pracy zespołu w realizacji zamierzonych celów poprzez wspieranie zespołu w głębokiej analizie przyjętych założeń, omawianych wartości, sposobów działań, sposobów podejścia do problemów;
  • wykonywanie zadań trenera, który uświadamia, uczy, pozwala doświadczać i doskonalić się na błędach, przechodzić przez proces refleksji i wniosków prowadzących do konstruktywnych przemian w sposobie realizacji zadań;
  • wspieranie zespołu przy jego samoorganizacji, tutaj również nadawanie kierunku w sposobie realizacji zadań, ale poprzez wskazywanie narzędzi ułatwiających organizację, wskazywanie ram czasowych dla realizacji konkretnych zadań, ale przede wszystkim pozwalanie na tę samoorganizację bez narzucania charakterystycznych dla kaskadowego zarządzania rozwiązań;
  • angażowanie i motywowanie pracowników tak, by każdy z nich czuł się w zespole ważny i potrzebny zarówno na poziomie merytorycznym jak i relacyjnym. Nie chodzi tutaj o motywowanie finansowe lecz o takie podejście do pracowników, aby czuli, że ich cele, wartości i potrzeby są nie tylko zauważane, ale też akceptowane, szanowane, a w przypadku potrzeb w dużej mierze zaspokajane;
  • służenie pracownikom w taki sposób, aby usuwać wszelkie przeszkody, które stoją na drodze do realizacji zaplanowanych zadań w pracy każdego z nich, to wymaga od menedżera dużej wiedzy na temat zasobów i możliwości organizacji oraz sprawnego poruszania się w obszarach wpływu pracujących w niej osób;
  • rozwijanie pracowników poprzez dbanie o atmosferę otwartości w uczeniu się pracowników od siebie nawzajem, dostrzeganie kompetencji pracowników, docenianie ich i pozwolenie na dzielenie się nimi między sobą i jeśli jest taka potrzeba, uczenie ich jak powinni uczyć innych, by efekt był jak najlepszy;
  • monitorowanie realizacji zadań i ocena ich wykonania poprzez wykorzystywanie narzędzi z Agile, znanych, rozumianych i akceptowanych przez zespół;
  • budowanie zespołu jako stała dbałość o tożsamość zespołu, wysoki poziom zaufania do siebie nawzajem wszystkich jego członków, dbanie o dobrą atmosferę współpracy, o synergiczne działania i poczucie jasności swojej roli każdego z pracowników w zespole;
  • dbanie o sprawną komunikację w zespole i przepływ informacji w myśl Agilowej zasady „Komunikuj się ciągle i jasno”, czyli jasne i klarowne przekazywanie informacji, efektywne słuchanie, zadawanie pytań i odpowiadania na pytania pracowników oraz współpracowników. Ciągłe udzielanie informacji zwrotnej, a także otwartość na informację zwrotną od innych, organizowanie i stosowanie usprawniających komunikację i przepływ informacji w zespole narzędzi jak retrospektywy, codzienne i częste spotkania (daily, kick-offy, stand-upy). Modelowanie sposobu komunikowania się na zespół, aby każdy z pracowników, robił to tak samo „…ciągle i jasno”;
  • wreszcie dbanie o własny rozwój. Nieustanne zdobywanie nowej wiedzy i nieustanne zdobywanie nowych umiejętności, w tym umiejętności sprawnego oduczania się nieskutecznych zachowań i eliminowania niepożądanych postaw. Rozwijanie inteligencji emocjonalnej w tym samoświadomości i elastyczne reagowanie na potrzeby zmiany postępowania w sytuacjach pracy i współpracy z innymi[26].

To zestaw tylko priorytetowych zadań, które budują złożoną rolę menedżerów zespołów zwinnych. Wiele z tych zadań musi być realizowanych jednocześnie. Zadań, które do niedawna nie były wykonywane w codziennej praktyce kaskadowego głównie zarządzania. To wymaga od kadry menedżerskiej niezwykle szerokiego wachlarza kompetencji, kompetencji, które powinny podlegać nieustannej weryfikacji po to, by je rozwijać w pożądanym kierunku. W podejściu agile, chyba nic bardziej nie wymaga elastyczności i otwartości na zmiany jak właśnie rozwijanie kompetencji u menedżerów, ponieważ to oni nadają kierunek działań, to oni modelują zachowania podwładnych, to ich zadaniem jest rozwijanie innych, wreszcie to oni są motorem szerzenia nowego, humanistycznego trendu w zarządzaniu ludźmi. 

 

Rozdział III  Natura kompetencji

 

Zaprezentowany w poprzednim rozdziale zestaw zadań menedżerów zespołów zwinnych wydaje się być niezwykle szeroki i dość skomplikowany. Można by nawet podejrzewać, że tak obszerny zakres zadań mógłby skutecznie zniechęcić do pełnienia roli menedżera, niejednego adepta sztuki zarządzania. Trzeba powiedzieć jasno – sprawowanie roli szefa zespołu nie należy do zadań łatwych i chyba w ramach żadnego podejścia do zarządzania nie było sprawą prostą. Tym bardziej skomplikowanie wygląda, gdy trzeba połączyć w jeden, wiele nurtów i podejść w zarządzaniu, co jest konieczne w przypadku zarządzania zespołami zwinnymi. Konieczne, jeśli to zarządzanie ma byś zgodne z ideą agile i jeśli ma być skuteczne, a to, co decyduje o większej lub mniejszej skuteczności menedżera, są jego kompetencje. Kompetencje rozumiane tutaj jako zestaw wiedzy, umiejętności i postaw, nie zaś jako „zestaw uprawnień formalno-prawnych pracownika, związanych z organizacją pracy”[27]. Ponadto w tym kontekście chodzi o kompetencje tzw. kluczowe, za które należy uznać te, które są „najważniejsze w realizacji zadań związanych z określonym stanowiskiem pracy i umożliwiają podołanie obowiązkom”[28].

Problematyka kompetencji funkcjonuje na rynku już od ponad czterech dekad[29], dlatego doczekała się mnóstwa opracowań, a sama natura kompetencji została opisana na wiele różnych sposobów. Nie jest celem tego opracowania prezentowanie wszystkich podejść i definicji, lecz wskazanie na jeden nurt, który stanie się kanwą dla opracowania profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych. Przyjmijmy zatem, że „kompetencje to posiadana wiedza, umiejętności i postawy pozwalające efektywnie realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”[30]. Jednym  z współautorów tej współczesnej definicji kompetencji jest  amerykański psycholog David McClelland, który podkreślał, że o sukcesie zawodowym pracownika decydują jego umiejętności i gotowość do pewnych zachowań, nie zaś cechy osobowości czy inteligencja[31]. Te ostatnie, czyli gotowość do pewnych zachowań, obecnie traktowane są jako predyspozycje i często dodawane jako czwarty atrybut kompetencji. Czym więc są atrybuty kompetencji, które definiują ich naturę?

Pierwszym atrybutem kompetencji jest wiedza, która wg Encyklopedii Zarzadzania, stanowi „informacje przyswojone przez człowieka w procesach interpretacji i analizy odbieranych bodźców”[32]. Inaczej ujmując, wiedza to zestaw informacji, faktów, liczb, definicji, opisów itp., dzięki którym wiadomo co należy zrobić, by osiągnąć oczekiwany efekt. Nie ma to odniesienia do ogólnego zasobu wiedzy pracownika, lecz do informacji kluczowych dla skuteczności w obrębie danej kompetencji.

Drugim atrybutem kompetencji są umiejętności definiowane w Wielkim Słowniku Języka Polskiego jako „wrodzona lub nabyta zdolność sprawnego radzenia sobie z czymś”[33]. Określenie „nabyta” sugeruje, że mogą podlegać rozwojowi, natomiast posiadane prowadzą do tego, że osoba nie tylko wie co zrobić, ale też potrafi zrobić coś tak, by osiągnąć oczekiwany efekt. Efekt, który powstaje w wyniku zdolności „wykonywania zadań i rozwiązywania problemów odnoszących się do obszaru uczenia się lub aktywności zawodowej”[34]. Podobnie jak w przypadku wiedzy, nie ma to odniesienia do ogółu umiejętności, lecz do konkretnej biegłości w wykonaniu czegoś, w obrębie danej kompetencji.

Trzecim atrybutem kompetencji jest postawa, która w Słowniku Psychologii opisywana jest jako element kluczowy dla opisu ludzkiego zachowania, ujawniająca się przy „angażowaniu się w wykonanie jakiegoś zadania”[35]. Inaczej to gotowość do podjęcia działań, by osiągnąć oczekiwany efekt. Można więc wnioskować, że postawa to tendencja do pozytywnego lub negatywnego reagowania na określoną sytuację. Postawa, to też

zestaw „wartości, przekonań i sposobów postrzegania siebie, który determinuje nasze nastawienia i wybory”[36]

Mimo, że w prezentowanej tutaj definicji kompetencji wyraźnie oddziela się możliwe  do zaobserwowania zachowania od predyspozycji do przejawiania tych zachowań, to często przy metodach oceny kompetencji definiuje się wspominany wcześniej czwarty atrybut kompetencji, czyli właśnie predyspozycje. Predyspozycje jako potencjał do rozwoju określonych kompetencji, predyspozycje jako wrodzony zestaw „cech osobowości, inteligencja oraz cechy fizyczne”[37].

Niemniej istotne jak rozumienie natury kompetencji jest rozumienie sposobu ich identyfikowania i opisywania w odniesieniu do zadań wykonywanych na stanowisku pracy. „Im bardziej precyzyjny będzie opis pracy, tym lepiej dobrane zostaną umiejętności, wiedza oraz postawy, które powinny przejawiać osoby”[38] realizujące wymagane na danym stanowisku zadania. Opisując i identyfikując kompetencje należy pamiętać o charakterystycznych dla nich cechach, które wyrażają się w:

  • zmienności, która oznacza, że można je rozwijać i dzięki temu działać skuteczniej lub nie dbać o ich rozwój, a wtedy zanikają;
  • mierzalności, ponieważ można je mierzyć, ale tylko opisując je wskaźnikami behawioralnymi, inaczej zachowaniami charakterystycznymi dla danej kompetencji;
  • współzależności, według której elementy różnych kompetencji nakładają się na siebie i przyczyniają się wzajemnie do własnego rozwoju;
  • operacyjności, gdyż można je obserwować tylko w działaniu;
  • relatywizmie, co oznacza, że mają wartość i znaczenie w konkretnej sytuacji zawodowej, choć można je adaptować do różnych ról zawodowych;
  • unikatowości, bowiem nie ma dwóch osób o identycznych możliwościach kompetencyjnych;
  • podlegają ocenie, bo można je ocenić definiując na określonej skali odpowiednimi poziomami wskaźników behawioralnych, czyli zachowań.

Identyfikując i opisując kompetencje, stosuje się różne klasyfikacje. Według jednej z nich dzieli się je na „poznawcze (kognitywne), funkcjonalne, społeczne i metakompetencje”[39].

  • Kompetencje poznawcze nazywane też kognitywnymi to ciekawość świata, otwartość na uczenie się nowych rzeczy, refleksja i rozumienie, zapamiętywanie i odnoszenie się do doświadczeń zarówno swoich jak i innych. To pasja poznawania i doświadczania.
  • Kompetencje funkcjonalne wiążą się ze sprawnym wykonywaniem tego, czego człowiek się podejmuje. To kompetencje umożliwiające wykonywanie konkretnego zawodu dlatego, że umożliwiają samodzielną pracę i osiąganie w niej dobrych efektów.
  • Kompetencje społeczne to budowanie relacji z innymi, to współpraca, łatwość nawiązywanie kontaktów, tolerancja dla różnorodności innych, empatia, umiejętność rozwiązywania konfliktów, dążenie do wspólnych celów oraz dbałość o innych w kontaktach społecznych.
  • Metakompetencje to połączenie „zdolności do radzenia sobie w warunkach zmienności i niepewności”[40] ze zdolnością do szybkiego uczenia się, elastyczności, wyciągania wniosków, refleksji i wdrażania nowych rozwiązań.

Taki podział został zastosowany przy opracowaniu profilu kompetencji menadżerów zespołów zwinnych, który znajduje się w kolejnym rozdziale tej pracy. W tym samym rozdziale i dzięki temu podziałowi, został uporządkowany zestaw zadań menedżerów zespołów zwinnych znajdujący się w rozdziale drugim.

 

Rozdział IV  Profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych

 

Pojęcie profilu kompetencji dość często używane jest zamiennie z pojęciem modelu kompetencji i choć każde z tych pojęć doczekało się różnych definicji, to wszystkie definicje łączy fakt, że jednak profil i model to dwie różne kwestie. Otóż „model kompetencji to zestaw wszystkich kompetencji pracowników w danej organizacji, który składa się z zestawów kompetencji dla konkretnych grup stanowiskowych,  nazywanych profilami kompetencji”[41]. Z tego wynika, że na model kompetencji w organizacji składają się profile kompetencji. Zatem model kompetencji obejmuje szerokie spektrum kompetencji w firmie, a profil odnosi się do określonego stanowiska. Uporządkowanie rozumienia tych pojęć na początku tego rozdziału, jest punktem wyjścia do szczegółowego opisu profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych.   

Poniższy opis profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, skonstruowany został na tak zwanym modelu otwartym, który polega na założeniu, że każda kompetencja posiada swoją definicję, jest opisana wskaźnikami zachowań oraz posiada zewnętrzną, opisaną liczbą lub inną etykietą, skalę oceny poziomów spełnienia kompetencji[42]. Model otwarty opisu profilu kompetencji, w odróżnieniu do modelu addytywnego oraz modelu matrycowego daje większe możliwości w zmianie punktu odniesienia do opisu poziomów skal oceny kompetencji. Oznacza to, że w zależności od tego, co jest punktem odniesienia czy np.

  • „częstotliwość obserwacji kompetencji,
  • sprawność wykorzystania kompetencji,
  • osiągany efekt przy wykorzystaniu kompetencji,
  • stopień przyswojenia kompetencji”[43], łatwo jest zmienić skalę właśnie dlatego, że

jest zewnętrzna. Ponadto model otwarty jest bardziej czytelny i łatwiejszy w opisie. 

Owa zewnętrzna skala oceny kompetencji w profilu tutaj prezentowanym, ma punkt odniesienia do stopnia przyswojenia kompetencji przez menedżerów zespołów zwinnych i opiera się na pięciu poziomach, z których każdy został opisany w poniższy sposób:

  • 1/A – Brak przyswojenia danej kompetencji
  • 2/B – Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym
  • 3/C – Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym
  • 4/D – Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym
  • 5/E – Stopień przyswojenia danej kompetencji może stanowić wzór do naśladowania[44].

Zastosowane tutaj etykiety skali zewnętrznej opisane zostały zarówno liczbą jak i literą w celu możliwości zamiennego etykietowania. Przy dodatkowym zastosowaniu liter, pozwala to uniknąć stereotypowego, szkolnego kojarzenia oceny „3” jako dostatecznej,  podczas gdy w skali oceny kompetencji, „3” oznacza poziom dobry.

Kompetencje do profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych:

  • Poznawcze – elastyczność poznawcza, innowacyjność
  • Funkcjonalne – przywództwo, zarządzanie zespołem
  • Społeczne – adaptacyjność, komunikatywność
  • Metakompetencje – przedsiębiorczość, samoprzywództwo

Poniżej, każda z tych ośmiu kompetencji została zdefiniowana i opisana zachowaniami. Jednocześnie do każdej z nich została przypisana 5-stopniowa skala oceny kompetencji wg zaproponowanego w tym opracowaniu modelu otwartego. Ocenie według tej samej skali poddane zostały konkretne zachowania charakterystyczne dla każdej z kompetencji. Dlatego każde z nich otrzymało ocenę wskazującą na minimalny wymagany poziom jego przyswojenia na stanowisku menedżera zespołu zwinnego, natomiast każda z ocen została przyznana po analizie zakresu zadań menedżerów zespołów zwinnych. Ten wymagany minimalny poziom zaznaczony został wypełnieniem odpowiedniego pola kolorem szarym w tabelach, w których zostały opisane zachowania  w ramach każdej kompetencji. Dla uniknięcia nieporozumień, warto podkreślić kwestię oczywistą, a mianowicie to, że jeśli minimalny poziom któregoś z zachować został określony na poziomie 5/E, oznacza to, że musi spełnić wszystkie wcześniejsze poziomy.

Tabela nr 1.KOMPETENCJA – Elastyczność poznawcza

Opracowanie własne.

Tabela nr 2. KOMPETENCJA – Innowacyjność

Opracowanie własne.

Tabela nr 3. KOMPETENCJA – Przywództwo

Opracowanie własne.

Tabela nr 4. KOMPETENCJA – Zarządzanie zespołem

Opracowanie własne.

Tabela nr 5. KOMPETENCJA – Adaptacyjność

Opracowanie własne.

Tabela nr 6. KOMPETENCJA – Komunikatywność

Opracowanie własne.

Tabela nr 7. KOMPETENCJA – Przedsiębiorczość

Opracowanie własne.

Tabela nr 8. KOMPETENCJA – Samoprzywództwo

Opracowanie własne.

Z powyższego opisu oraz z określenia minimalnego poziomu oczekiwanych zachowań w ramach kompetencji, powstał zaprezentowany na poniższym wykresie radarowym profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych. Oczekiwany poziom każdej kompetencji wyliczony został na podstawie średniej (suma minimalnych poziomów podzielona przez liczbę zachowań i zaokrąglona w górę lub w dół od 0,5). 

Wszystkie kompetencje na poziomie 3/C są określane jako przyswojone w stopniu dobrym, zatem wystarczającym na danym stanowisku, jednak w przypadku menedżerów zespołów zwinnych, większość z nich, jak widać na wykresie, powinna być przyswojona w stopniu bardzo dobrym, czyli 4/D, co nie znaczy, że w przypadku każdej z nich należy pozostać przy minimalnym wymaganym poziomie.

Rys. 1. Wykres profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych

Opracowanie własne.

Charakterystyczna dla kompetencji zmienność sprawia, że można je rozwijać i podnosić na wyższe poziomy. Od menedżerów zespołów zwinnych wymagane jest nastawienie na ciągły rozwój, a skuteczność tego warunkują  odpowiednio dobrane metody i techniki rozwijania ich kompetencji.

 

Rozdział V  Metody i techniki rozwijania kompetencji menedżerów

 

Napływające nieustająco tysiące informacji każdego dnia w sposób mniej lub bardziej formalny, mimowolnie wpływają na naszą percepcję świata, kształtują nasze postawy i poszerzają wiedzę. Zatem każdego dnia w jakimś stopniu rozwijamy swoje kompetencje przynajmniej w jednym z ich atrybutów. Pozostaje tylko postawić pytanie, czy rozwój ten podąża w oczekiwanym kierunku, czy spełnia jakieś założenia, realizuje jakieś cele, słowem czy jest intencjonalny, czy przypadkowy, no i czy właśnie takiego rozwoju oczekujemy. Poszukując odpowiedzi na te pytania, wydawać by się mogło, że wystarczy połączyć założenia andragogiki i ideę lifelong learning (LLL), aby osiągnąć stan permanentnego, skutecznego i co najważniejsze intencjonalnego uczenia się wśród dorosłych, a przez to rozwijania kompetencji na każdym stanowisku i w każdym miejscu pracy, nie wyłączając menedżerów zespołów zwinnych. Teoretycznie można się z tym zgodzić zakładając po pierwsze: doskonałe rozumienie założeń andragogiki i idei LLL, przez tych, którzy pod jakimkolwiek względem mają wpływ na rozwój kompetencji innych, czy też sami w ramach wewnętrznej motywacji, o swój własny rozwój dbają. Po drugie, szczególnie w odniesieniu do rozwijania kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, doskonale rozumieją agile, czyli świat złożoności, niejednoznaczności, zmienności i nieustającego doświadczania, który nie wiele skorzysta z na przykład podających (np. wykład, prelekcja, odczyt), technik i metod rozwojowych. 

Zakładając rozumienie założeń andragogiki oraz idei LLL, bo nie jest celem niniejszego opracowania opisywanie tego tutaj, można przyjąć, że dobór metod i technik rozwijania kompetencji menedżerów zespołów zwinnych funkcjonujących w świecie agile, zależał będzie od tego:

  • jakiego rodzaju kompetencje mają być rozwijane;
  • które konkretnie kompetencje mają być rozwijane;
  • które z atrybutów kompetencji, na którym etapie powinny być rozwijane;
  • jaki poziom wymaganych kompetencji prezentują osoby na początku procesu rozwojowego;
  • jakie jest doświadczenie i staż zawodowy osób, których kompetencje zostaną poddane rozwojowi;
  • jakie są dotychczasowe doświadczenia rozwojowe osób, których kompetencje chcemy rozwijać, to znaczy w jaki sposób do tej pory rozwijały swoje kompetencje;
  • jakie są motywacje rozwojowe osób, u których kompetencje będą rozwijanie;
  • czy sposób i potrzeba rozwoju została dostatecznie jasno zakomunikowana, zostały zaprezentowane korzyści z niej wynikające i ich wpływ na całość organizacji;
  • w ramach jakich procesów biznesowych poddawane rozwojowi kompetencje są/powinny być wykorzystywane.

Jasność odnośnie tych kwestii, pozwoli odpowiedzieć na pytania, czy rozwój kompetencji będzie miał miejsce:

  • na stanowisku pracy;
  • poza miejscem pracy;
  • czy hybrydowo, czyli częściowo na stanowisku pracy, a częściowo poza nim.

To poprowadzi do odpowiedzi na pytania, czy rozwój kompetencji ma mieć formę:

  • grupową;
  • indywidualną;
  • hybrydową, to znaczy mieszaną,

a konkretnie czy mają to być np:

  • Szkolenia
  • Warsztaty
  • Treningi
  • Coaching
  • Counseling
  • Mentoring
  • E-learning
  • Facylitacja
  • …lub inne.

Dopiero na tym etapie powinien nastąpić wybór metod i technik rozwijania kompetencji menedżerów zespołów zwinnych.

Tabela nr 9: Zestaw przykładowych metod i technik rozwojowych

Opracowanie własne na podstawie:

  • Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, Warszawa 2010, PWE,
  • Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Warszawa 2020, Wydawnictwo Nieoczywiste
  • Ponadto wykorzystanie własnych doświadczeń zawodowych.

Mając na uwadze zaproponowany tutaj profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, wszystkie zastosowane metody i techniki ich rozwijania, powinny być w największym stopniu oparte na nieustającym doświadczaniu, ponieważ takie nieustające  doświadczanie towarzyszy im w codziennej pracy. Dzięki temu menedżerowie mają możliwość natychmiastowego weryfikowania własnych zachowań i ich korygowania w praktyce. Pomagają w tym retrospektywy, czyli praca na tym co poszło dobrze, co można poprawić i co w związku z tym należy ulepszyć, stanowiące cześć pracy zespołowej opartej na wyciąganiu wniosków i wdrażaniu nowej, lepszej jakości we wszystkim co zawodowo robią zarówno menedżerowie jak i członkowie zespołów zwinnych. Ponadto pozwala im to działać w pętlach iteracyjnych, stanowiących część ich modelu pracy, który w każdym obszarze działania przybliża ich do doskonałości. W organizacjach o zwinnym zarządzaniu działa się systemowo w każdym obszarze, zatem w rozwijaniu kompetencji również, dlatego preferuje się podejście, w którym każda osoba nawzajem wpływa na siebie dzieląc się z innymi w zespole swoją wiedzą, doświadczeniem, refleksją i wnioskami. Zatem ogromna część rozwoju kompetencji menedżerów zespołów zwinnych powinna odbywać się w miejscu pracy, na stanowisku pracy przy wsparciu bezpośredniego przełożonego, przy wsparciu agile coacha oraz przy wsparciu scrum mastera. Mogą oni występować w roli mentora, doradcy, czy też coacha, ale mają pracować na tym co dzieje się „tu i teraz” w realnych sytuacjach menedżerskich rozwijającego swoje kompetencje menedżera.    

Wspierającymi metodami rozwojowymi poza miejscem pracy, mogą być wszelkiego rodzaju grupowe warsztaty czy treningi zarówno otwarte jak i zamknięte, oparte na metodach aktywnych, umożliwiających kolejne doświadczanie, ale również pozwalających na samodzielne wyciąganie wniosków i samodzielne planowanie działań wdrożeniowych po powrocie na stanowisko pracy. To zwiększa nie tylko wewnętrzną motywację do rozwoju, ale też pobudza do samodzielnego poszukiwania wiedzy, brania odpowiedzialności za swój rozwój i podejmowane w jego ramach decyzje. Takie umocowanie menadżerów w obszarze własnego doskonalenia i odpowiedni dobór technik i metod, dodatkowo wzmocni kompetencje takie jak: adaptacyjność, samoprzywództwo czy elastyczność poznawczą.

W tym miejscu warto wrócić raz jeszcze do stawianych na początku tego rozdziału pytań, które dotyczyły kierunku, celu czy zasadności rozwijania konkretnych kompetencji. Żeby nie było wątpliwości, czy praca nad rozwojem nie idzie w złym kierunku, czy realizowane są właściwe cele i czy mówiąc wprost, wzmacniane są właściwe kompetencje we właściwych zachowaniach, należy dokonywać pomiaru kompetencji w ogóle, a w naszym przypadku kompetencji menedżerów zespołów zwinnych.  

 

Rozdział VI   Kierunki zmian w sposobie podejścia do pomiaru i rozwijania kompetencji w świecie agile

Istotne jest to, że kompetencje należy mierzyć i oceniać po to, by ich rozwój mógł być przemyślany, zaplanowany, a przede wszystkim zgodny z założonymi celami rozwojowymi. Natomiast cele rozwojowe powinny odpowiadać na potrzeby realizacji procesów biznesowych, dokonujących się dzięki kompetencjom pracowników, którzy je realizują. W ten sposób powstaje swoista pętla procesowo – rozwojowa, która poprzez oddziałujące na siebie obydwa czynniki (kompetencje i procesy biznesowe), podlega nieustającej zmianie, dzięki czemu generuje rozwój. Kompetencje wpływają na poziom realizacji procesów biznesowych, zaś procesy biznesowe, przez fakt ich realizacji wraz z refleksją i wyciąganiem wniosków z działania, wpływają na doskonalenie się kompetencji, co w sumie tworzy dodatnie sprzężenie zwrotne. Takie pętle powinny następować po sobie w cyklach iteracyjnych, takich samych jakie mają miejsce w działaniach doskonalących dostarczane produkty i usługi w świecie agile.

Rys. 2. Pojedyncza pętla procesowo rozwojowa

Opracowanie własne.

To wskazuje na pierwszy kierunek zmian w sposobie podejścia do pomiaru i rozwijania kompetencji w świecie agile. U jego podstaw, tak jak we wszystkim w agile, ma stać etos zdrowego rozsądku i pragmatyzmu[45], czyli zachowania elastyczności i praktyczności w działaniu, niezależnie od istniejących teorii czy dogmatów.  Reasumując, wszystko co jest realizowane, ma być praktyczne i przydatne biznesowo, a jeśli spełnia wymagania biznesowe, nie są potrzebne funkcjonujące konstrukty teoretyczne, nawet jeśli są sprawdzone i powszechnie stosowane. W świecie agile, kompetencje mają zaspokajać realizację procesów biznesowych na najwyższym poziomie i to dlatego ich rozwijanie jest tak ważne, a nie dlatego, że jest to zapisane w strategii personalnej, którą dział HR ma do zrealizowania w określonym czasie.

To kierunek zmian z poziomu „Dlaczego?”, wg „Złotego kręgu” Simona Sineka[46]. Sinek podkreśla, że skuteczność biznesową można uzyskać tylko wtedy, gdy otrzyma się odpowiedź na trzy strategiczne pytania: „Dlaczego?”, „Jak?” i „Co?”, gdzie porządek pytań ma kluczowe znaczenie, a odpowiedź na pierwsze pytanie „Dlaczego”, wytycza kurs, wskazuje idee, nakreśla cel, uświadamia intencje i formuje przekonania. 

Sposób, w jaki obecnie, odbywa się przede wszystkim pomiar kompetencji posiada wiele zalet i został wielokrotnie w praktyce zweryfikowany, a to oznacza, że takie metody jak testy kompetencyjne, Assessment i Development Center, ocena 360 stopni, wywiad behawioralny, obserwacja uczestnicząca czy samoocena kompetencji, ciągle są rekomendowane przez teoretyków i praktyków HR. Jednak wciąż zmieniający się i pełen niejednoznaczności świat agile oczekuje większej elastyczności. Oczekuje czegoś co pozwoli mierzyć kompetencje nie tylko w odniesieniu do ich posiadania w jakimś stopniu przez osobę badaną, ale przede wszystkim, czy określony i wymagany przez organizację poziom kompetencji wśród pracowników jest, lub czy ma potencjał dopasowania do aktualnych potrzeb stanowiska i organizacji. Odpowiedź na taką potrzebę daje możliwość zastosowania narzędzi pomiaru kompetencji z wykorzystaniem Skali Kontekstowej™, która „koncentruje się na najważniejszym celu diagnozy kompetencyjnej w kontekście biznesowym, czyli określeniu stopnia dopasowania kompetencji pracownika do potrzeb organizacji”[47]. Dzieje się tak dlatego, że podczas badania, pozwala respondentom na przekazywanie całkowicie subiektywnych, zależnych od kontekstu odpowiedzi w odniesieniu do oczekiwanych przez organizację zachowań zawartych w kompetencjach. Odpowiedzi mają wskazywać, czy określone zachowanie na obecnym stanowisku pracy w tej konkretnej organizacji, przejawia się w stopniu „niewystarczającym, wystarczającym, optymalnym, czy przesadnym”[48], gdzie każda z odpowiedzi opatrzona jest komentarzem respondenta. Zatem wskazuje on nie tylko na to jak jest, ale też jak powinno być. Oznacza to, że po pierwsze, pomiar kompetencji odnosi się do aktualnie realizowanych w organizacji procesów biznesowych, które powinny być doskonale znane i rozumiane przez osoby poddawane pomiarom kompetencji, a w związku z tym po drugie, że w wynikach pomiarów nie zawsze „więcej oznacza lepiej”. Skala Kontekstowa™, wykorzystywana jest w nowoczesnych narzędziach pomiaru kompetencji (np. Competence Navigator™[49], Delight Index™[50]). Każde z nich jest na tyle elastyczne, że pozwala pracować na konkretnych wskaźnikach behawioralnych kompetencji tworzących określony profil kompetencji danej grupy stanowiskowej. W związku z  tym badanie jest nie tylko trafne, czyli bada dokładnie to, co ma badać, ale też adekwatne do sytuacji, w której właśnie znajduje się organizacja, czy też zwinne zespoły i ich menedżerowie.

Dynamika świata agile oczekuje rozwiązań, w których pomiar i rozwój kompetencji odbywa się w tym samym czasie. Do tej pory obydwa te procesy przebiegały w kolejności jeden po drugim, czyli najpierw pomiar, a następnie adekwatny do wyniku pomiaru, rozwój. W odpowiedzi na tę potrzebę, powstają nowatorskie narzędzia, które łączą te dwa procesy, a przykładem tego jest Competence Game[51]. Competence Game to gry strategiczne (Archipelago CG, ClusterMind CG), w formie online. To narzędzia psychometryczne, czyli trafne, rzetelne i znormalizowane, które generują spersonalizowane raporty kompetencji po zakończeniu gry przez osobę badaną. Competence Game jednocześnie dokonuje pomiaru i rozwija mierzone kompetencje przez fakt wykonywania określonych działań w grze. Wykorzystywanie tego rodzaju narzędzi, pozwala w sposób innowacyjny i  nieoczekiwany dla osób badanych dokonywać pomiaru kompetencji. To przydatne dla menedżerów zespołów zwinnych narzędzie diagnozy i rozwoju kompetencji jednocześnie, ponieważ pozwala nie tylko diagnozować i rozwijać określone precyzyjnie kompetencje w grze, ale rozwija też kompetencje takie jak elastyczność poznawcza, adaptacyjność, zarządzanie i samoprzywództwo, które zostały w tej pracy wskazane jako kompetencje menedżerów zespołów zwinnych.

To kierunek zmian z poziomu „Jak?”, wg „Złotego kręgu Sineka, czyli dzięki czemu zostanie zrealizowana idea nakreślona w odpowiedzi na wcześniejsze pytanie „Dlaczego?”.

Na kierunek zmian z poziomu „Co?”, czyli co diagnozować i rozwijać, odpowiedzi można znaleźć w poprzednich rozdziałach, a konkretnie w tych, które dotyczą opisu profilu kompetencji menedżerów zespołów zwinnych. Jednak zaproponowany tutaj profil jak i konkretne opisy zachowań, mogą stanowić jedynie punkt wyjścia, ponieważ ciągłe jego doskonalenie powinno mu towarzyszyć tak samo, jak wszystkim innym procesom w świecie agile. To jest odpowiedź na to „Co?” mierzyć i rozwijać wg nowych kierunków w tym względzie. Czyli mierzyć i rozwijać kompetencje, które są potrzebne „tu i teraz”, bez posługiwania się gotowymi szablonami i bez zbędnego sugerowania się istniejącymi od lat teoriami czy rozwiązaniami.

 Zakończenie

Podejście zwinne nie jest jedynym, które funkcjonuje w sposobie zarządzania zespołami pracowników w firmach w Polsce i na świecie. W wielu z nich wciąż jeszcze pracuje się kaskadowo, kurczowo trzymając się dającej złudne poczucie kontroli etapowości. Zamiast ewolucyjnego podejścia opartego na cyklach iteracyjnych, które tworzą warunki do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem wśród pracowników wynikającym wprost z realizacji zadań „tu i teraz”, preferuje się schemat następujących po sobie faz bez refleksji i wyciągania wniosków po każdej z nich. W dużych projektach, takie działanie niekiedy nawet znajduje uzasadnienie, pod warunkiem, że są one podzielone na małe projekty funkcjonujące już w modelu zwinnym. Projekty realizują zespoły i to od mądrości ich menedżerów zależy, czy pozwolą zespołom i poszczególnym ich pracownikom na wykorzystanie ich własnego potencjału. Czy menedżerowie wykażą się odwagą i będą zdolni do umocowania pracowników, oddania im odpowiedzialności i nieustającego wspierania ich w ciągłym rozwoju. Odpowiedzi na te pytania należy szukać w dobrze zdiagnozowanym poziomie kompetencji menedżerów zespołów zwinnych oraz w tym, jaką mają gotowość do rozwoju własnego i z jakiego poziomu samoświadomości przystępują do tego rozwoju. Zaś odpowiadać na te pytania powinni nie tylko sami menedżerowie, ale też, a może przede wszystkim ci, którzy w organizacjach, w ramach własnych ról, zajmują się pomiarem, oceną i rozwojem kompetencji pracowników. Dlatego w tym opracowaniu, w odpowiedzi na postawione na początku cele,  zaprezentowany został profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, który pełni rolę propozycji, będącej punktem wyjścia dla budowania przez organizacje własnych profili w oparciu o specyficzne dla każdej z nich procesy i wymagania biznesowe.

Założeniem tej pracy było pragmatyczne i praktyczne podejście do tematu, dlatego jej wymiernym efektem jest wspomniany wyżej profil kompetencji menedżerów zespołów zwinnych, który, mam nadzieję, stanie się użytecznym narzędziem w rękach osób odpowiedzialnych za kształtowanie kompetencji menedżerskich w organizacjach. Ta metodyczna propozycja nie ogranicza się do samego profilu, ale dotyczy także kwestii ewaluacji kompetencji i rozwoju. Stanowi ona zestaw rozwiązań, które mogą stać się podstawą do budowania profili kompetencyjnych w organizacjach i doskonalenia samych kompetencji, szczególnie przez grupę docelową niniejszego opracowania – menedżerów zespołów zwinnych.

 

Bibliografia

  • A. Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, Warszawa 2010, PWE,
  • A. Jachnis, Psychologia organizacji, Warszawa 2008, Wydawnictwo Difin.
  • A.S. Reber, Słownik Psychologii, Warszawa 2000, Wydawnictwo Naukowe „Scholar”.
  • A. Różański, Rozwój zasobów ludzkich w organizacji, Lublin 2014, Politechnika Lubelska.
  • A. Różański, Praktyka zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju potencjału pracowniczego, pod red. A. Różański, Lublin 2016, Politechnika Lubelska.
  • Ch. G. Cobb, Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności, Warszawa 2012, APN Promise.
  • D. Masłowska, W. Masłowski, Wielka księga myśli polskiej, Warszawa 2005, Bauer –Weltbild Media.
  • DSDM® Consortium, Agile Project Management, Handbook v2, UK 2016, Buckalnd Media Group Limited.
  • E. Brzezińska, A. Paszkowska-Rogacz, Człowiek w firmie, Warszawa 2009, Wydawnictwo Difin.
  • G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, PWE.
  • J. Appelo,  Zarządzanie 3.0 Kierowanie zespołami z wykorzystaniem Metodyk Agile, Gliwice 2011, Wydawnictwo HELION.
  •  J. Sutherland, Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, Warszawa 2015, Wydawnictwo PWN.
  • K. Kaczor, SCRUM i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile, Warszawa 2016, PWN.
  • M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Warszawa 2006, Centrum Doradztwa i Informacji Difin.
  • M. Pawlikowska-Olszta, Skuteczny menedżer, czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi, Warszawa 2015, Wydawnictwo Edgard.
  • R. Grzybek, Przewodnik dla lidera, Warszawa 2017, MT Biznes.
  • Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji, pod red. S. Sławiński, Warszawa 2014, Instytut Badań Edukacyjnych.
  • S. Nikodemska, Assessment Development Center. Projektowanie procesu i narzędzi oceny, Warszawa 2018, INFOR.
  • S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Poznań 2000, Wydawnictwo Zysk i S-ka.
  • S. Sinek, Zaczynaj od Dlaczego, Gliwice 2013, Wydawnictwo HELION.
  • T.P. Czapla, Modelowanie kompetencji pracowniczych w organizacji, Łódź 2011, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
  • T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Warszawa 2010, Wolters Kluwer.
  • T. Rostkowski, Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pod red. M. Juchnowicz, Warszawa, 2004, Poltext.

Netografia

 

  • [1] D. Masłowska, W. Masłowski, Wielka księga myśli polskiej, Warszawa 2005, Bauer –Weltbild Media, s. 669
  • [2] J. Sutherland, Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, Warszawa 2015, Wydawnictwo PWN, s. 13
  • [3] https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/technology/articles/czym-tak-naprawde-jest-agile.html (18.02.2021)
  • [4] K. Kaczor, SCRUM i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile, Warszawa 2016, PWN, s. 37
  • [5] Manifest jest dostępny pod tym adresem: http://agilemanifesto.org (02.02.2021)
  • [6] DSDM® Consortium, Agile Project Management, Handbook v2, UK 2016, Buckalnd Media Group Limited, s.17
  • [7] A. Jachnis, Psychologia organizacji, Warszawa 2008, Wydawnictwo Difin, s. 158
  • [8] S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Poznań 2000, Wydawnictwo Zysk i S-ka, s. 102
  • [9] E. Brzezińska, A. Paszkowska-Rogacz, Człowiek w firmie, Warszawa 2009, Wydawnictwo Difin, s.77
  • [10] A. Jachnis, Psychologia organizacji, Warszawa 2008, Wydawnictwo Difin, s. 168
  • [11] DSDM® Consortium, Agile Project Management, Handbook v2, UK 2016, Buckalnd Media Group Limited, s.12
  • [12] DSDM® Consortium, Agile Project Management, Handbook v2, UK 2016, Buckalnd Media Group Limited, s.141
  • [13] Tamże, s. 33
  • [14] Ch. G. Cobb, Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności, Warszawa 2012, APN Promise, s. 164
  • [15] A. Jachnis, Psychologia organizacji, Warszawa 2008, Wydawnictwo Difin, s. 85
  • [16] R. Grzybek, Przewodnik dla lidera, Warszawa 2017, MT Biznes, s. 33
  • [17] J. Appelo,  Zarządzanie 3.0 Kierowanie zespołami z wykorzystaniem Metodyk Agile, Gliwice 2011, Wydawnictwo Helion, s. 158
  • [18] Tamże, s. 158
  • [19] M. Pawlikowska-Olszta, Skuteczny menedżer, czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi, Warszawa 2015, Wydawnictwo Edgard, s. 15
  • [20] J. Sutherland, Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, Warszawa 2015, Wydawnictwo PWN, s. 37
  • [21] Ch. G. Cobb, Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności, Warszawa 2012, APN Promise, s. 164
  • [22] R. Grzybek, Przewodnik dla lidera, Warszawa 2017, MT Biznes, s. 41
  • [23] Tamże, z. 41
  • [24] J. Appelo,  Zarządzanie 3.0 Kierowanie zespołami z wykorzystaniem Metodyk Agile, Gliwice 2011, Wydawnictwo Helion, s. 159
  • [25] Tamże, s. 129
  • [26] Opracowanie własne na podstawie własnych doświadczeń zawodowych.
  • [27] A. Różański, Rozwój zasobów ludzkich w organizacji, Lublin 2014, Politechnika Lubelska, s. 97
  • [28] T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Warszawa 2010, Wolters Kluwer, s. 21
  • [29] T. Rostkowski, Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pod red. M. Juchnowicz, Warszawa, 2004, Poltext, s.40
  • [30] G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, PWE, s. 17
  • [31] T.P. Czapla, Modelowanie kompetencji pracowniczych w organizacji, Łódź 2011, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, s. 16
  • [32] https://mfiles.pl/pl/index.php/Wiedza 16.02.2021r.
  • [33] https://wsjp.pl/index.php?id_hasla=6136, 16.02.2021r.
  • [34] Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji, pod red. S. Sławiński, Warszawa 2014, Instytut Badań Edukacyjnych, s. 52
  • [35] A.S. Reber, Słownik Psychologii, Warszawa 2000, Wydawnictwo Naukowe „Scholar”, s. 526
  • [36] M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę. Wartość stanowisk i kompetencji, Warszawa 2006, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, s. 129
  • [37] Tamże, s. 128
  • [38] A. Różański, Rozwój zasobów ludzkich w organizacji, Lublin 2014, Politechnika Lubelska, s. 103
  • [39] T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Warszawa 2010, Wolters Kluwer, s. 24
  • [40] Tamże, s. 25
  • [41] M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Warszawa 2006, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, s. 123
  • [42] S. Nikodemska, Assessment Development Center. Projektowanie procesu i narzędzi oceny, Warszawa 2018, INFOR, s. 33
  • [43] S. Nikodemska, Assessment Development Center. Projektowanie procesu i narzędzi oceny, Warszawa 2018, INFOR, s. 35
  • [44] Tamże, s. 35
  • [45] DSDM® Consortium, Agile Project Management, Handbook v2, UK 2016, Buckalnd Media Group Limited, s.16
  • [46] S. Sinek, Zaczynaj od Dlaczego, Gliwice 2013, Wydawnictwo HELION, str. 49
  • [47] https://www.advisio.pro/user/themes/plabs/assets/docs/competence-navigator-broszura.pdf str. 5, (18.02.2021)
  • [48] https://www.advisio.pro/user/themes/plabs/assets/docs/competence-navigator-broszura.pdf srt.4, (18.02.2021)
  • [49]  https://www.advisio.pro/rozwiazania-competence-navigator  (18.02.2021)
  • [50] https://www.advisio.pro/rozwiazania-delight-index  (18.02.2021)
  • [51] https://www.competencegame.com/ (18.02.2021)